É bastante comum considerar como principais habilidades de um advogado o conhecimento técnico, o domínio da legislação e da jurisprudência, e o uso adequado da linguagem jurídica, mas a verdade é que a advocacia empresarial exige o desenvolvimento de muitas outras competências, dentre elas a gestão eficaz de crises.
A gestão de crise é muito mais que uma habilidade ou competência, pois representa verdadeira ciência humana. João José Forni, especialista no assunto e autor do livro Gestão de crise e comunicação: o que gestores e profissionais de comunicação precisam saber para enfrentar crises corporativas define crises como situações que fogem ao controle normal e exigem respostas rápidas, planejadas e estratégicas.[1]
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Na mesma medida em que crises exigem respostas nesses moldes, essas respostas não serão apropriadas se não houver, por trás delas, um time de profissionais qualificados em diferentes perspectivas e especialidades, como comunicação, marketing, vendas, finanças, recursos humanos e… jurídico! Não é sem razão o clichê do advogado que “apaga incêndios” diariamente, afinal, boa parte do trabalho do advogado é, justamente, lidar com situações críticas, sensíveis e urgentes.
Acontece que esses incêndios podem se materializar em diferentes proporções e, portanto, nem todos se enquadram no conceito técnico de crise. Segundo Forni “um acontecimento negativo por si só, portanto, não necessariamente significa uma crise. Problemas diários, e são inúmeros, enfrentados pelas organizações, em sua maioria não podem se chamar crises”.
O Institute for Crisis Management (ICM), organização norte-americana fundada em 1990 com foco na pesquisa como componente do planejamento e preparação eficazes para crises, define crise corporativa como qualquer questão, problema ou situação disruptiva que desencadeia reações negativas de stakeholders e que possam impactar a reputação, os negócios e a força financeira da organização.[2]
No cenário jurídico trabalhista, por exemplo, são inúmeras as situações que podem representar crises, incluindo, mas não se limitando a:
acidentes de trabalho ou acidentes ambientais, que resultem em ferimentos, contaminação ou morte de trabalhadores;
assédio sexual, assédio moral e questões de saúde mental de forma geral, tema que ganha mais destaque a cada dia, não apenas na sociedade, mas na legislação;
temas coletivos ou sindicais como demissões em massa, interdição de plantas, deflagração de greves e dissídios coletivos; e
investigações e autuações envolvendo trabalho infantil ou análogo à escravidão.
Impossível não recordar exemplos clássicos de crises de origem trabalhista que geraram impactos financeiros e reputacionais gravíssimos a empresas que, embora extremamente consolidadas nos mercados brasileiro e internacional nos mais diferentes setores (indústria alimentícia, indústria têxtil, varejo, agropecuária, mineração etc.), sofreram sérios consequências decorrentes de condições de trabalho precárias equiparadas a trabalho escravo, trabalho infantil na cadeia de produção, contaminação ambiental, discriminação, dentre outros.
Esses são apenas alguns exemplos de uma infinidade de acontecimentos que podem desencadear crises trabalhistas e, a depender da sua relevância e proporção, representar verdadeiras crises corporativas, segundo o conceito do ICM. A relação de trabalho é humana e, como tal, pode se ramificar em possibilidades tão distintas quanto infinitas.
Anualmente, o ICM divulga seu Relatório Anual de Crise, que contém uma compilação de notícias, análises e tendências de crises em nível mundial, avaliação de setores de alto risco e lições valiosas sobre como as crises acontecem e como se preparar, para caso aconteçam.
De acordo com o mais recente Relatório Anual de Crise do ICM, publicado em julho de 2024, uma relevante proporção das crises analisadas se enquadra em categorias que, de alguma forma, decorrem de relações de trabalho: ações coletivas (11,37%), violência no local de trabalho (9,39%), discriminação (7,19%), disputas trabalhistas (4,65%), assédio sexual (3,09%), demissão de executivos (2,49%), denúncias de irregularidades (2,08%)[3].
Como se vê, a questão que se põe não é se uma organização passará por alguma crise trabalhista (pois isso certamente acontecerá), mas quando ela acontecerá e se a organização estará preparada para se antecipar e/ou geri-la de forma eficaz, garantindo que os impactos negativos perante seus stakeholders sejam os menores possíveis.
Forni explica que uma crise costuma evoluir em três fases principais:
a fase inicial, que traz os primeiros sinais e revela o potencial de crescimento,
a fase de resposta, que consiste no controle e contenção da crise pela organização; e
a fase de recuperação, ou seja, o momento pós-crise, dedicado à reparação e ao aprendizado.
Com relação à fase inicial da crise, segundo Forni, é importante destacar que, embora muitos associem o conceito de crise a uma característica de imprevisibilidade, organizações maduras e desenvolvidas devem ter a capacidade de mapear possíveis crises, justamente com o objetivo de evitar que elas se materializem.
Isso se torna viável por meio de ferramentas como análises setoriais e de mercado, mapeamento de vulnerabilidades, gestão de riscos, e acompanhamento de tendências sociais, políticas e (por que não?) jurídicas, nestas incluídos os aspectos legislativo e jurisprudencial.
Essas ferramentas permitem que as organizações identifiquem sinais que sugiram o início de possíveis crises, viabilizando a adoção de medidas eficazes para evitar a sua materialização ou, no limite, orientando um planejamento eficiente para as fases seguintes, com o objetivo de mitigar ou reduzir os impactos da crise. A tecnologia vem desempenhando um papel cada vez mais importante nessa frente.
Temas que podem parecer triviais na rotina trabalhista – revisão de políticas e contratos, acompanhamento de índices de extrapolação de jornada, monitoramento constante de canais de denúncia, gestão de fornecedores e da cadeia de produção – são, na realidade, essenciais para a prevenção (e até mesmo solução) eficaz de crises. Afinal, tomando a liberdade de mencionar mais um clichê, prevenir é sempre melhor que remediar (e quem previne, provavelmente, já está mais próximo da solução).
Também se insere em uma boa gestão de crise a existência de um planejamento claro e orientações precisas a serem observadas pelos profissionais da empresa, no advento de uma crise. Planos de ação, protocolos, políticas e treinamentos são essenciais para que os profissionais responsáveis saibam o que fazer, quando fazer e como fazer, em cada tipo de crise. Negligenciar essas cautelas, apostando na sorte, é irresponsável, e pode custar a perenidade da empresa.
Afinal, por melhor que seja o trabalho preventivo, nem sempre a crise poderá ser evitada. Daí a importância da fase de resposta, controle e contenção da crise trabalhista, momento em que se recomenda atuação de grupos multidisciplinares cuja composição variará conforme a crise.
O gerenciamento de crises trabalhistas geralmente envolverá os times de comunicação, relações sindicais, recursos humanos e, principalmente, o jurídico, para garantir:
que eventuais irregularidades sejam corrigidas e reparadas com rapidez e eficiência, inclusive mediante indenização, se o caso assim exigir; e
que os stakeholders interessados sejam comunicados e constantemente atualizados sobre a evolução e contenção da crise de maneira transparente e apropriada de acordo com o perfil de cada grupo, incluindo investidores, fornecedores, clientes, parceiros comerciais, os próprios trabalhadores e a sociedade.
Por isso, ter uma equipe preparada e treinada é essencial não apenas para prevenir e antever crises trabalhistas, mas também para administrá-las, quando elas efetivamente se instalam. A gestão proativa e estratégica de uma crise pode minimizar os seus impactos, resolver conflitos de maneira eficaz e promover um ambiente positivo e resiliente, inclusive podendo tornar a organização mais resistente a novas adversidades.
Já a fase de avaliação e recuperação envolve a avaliação dos danos, a implementação de ações de recuperação e a busca por aprendizado com a experiência. É o momento de reconstrução e fortalecimento da organização, com foco na restauração da confiança e na prevenção de futuras crises.
Não há como falar em crise sem falar em reputação. São conceitos indissociáveis e que observam uma lógica inversamente proporcional: quanto melhor a reputação de uma organização, mais ferramentas ela terá para reagir à crise e superá-la, visando o menor impacto possível; quanto pior a reputação de uma organização, mais dificuldade ela terá para reagir à crise e superá-la sem grandes impactos.
É por isso que a reputação, não obstante sua intangibilidade, pode ser o ativo mais valioso de uma empresa. Segundo a Harvard Business Review, “em uma economia onde 70% a 80% do valor de mercado provém de ativos intangíveis difíceis de avaliar, como valor da marca, capital intelectual e goodwill, as organizações são especialmente vulneráveis a qualquer coisa que prejudique sua reputação”.[4]
E a reputação se constrói e se mantém ao longo do tempo, de forma perene e contínua, inclusive ao longo de todas as três fases mencionadas acima, que compõem o gerenciamento de crise segundo a doutrina de Forni. A reputação funciona como uma ferramenta preventiva da crise e seu fortalecimento depende de boas práticas consistentes e da respectiva percepção dos stakeholders sobre essas práticas.
Especificamente no cenário trabalhista, a reputação como forma de prevenção de crises se verifica pelo fornecimento de boas condições de trabalho, observância da legislação, baixos índices de litigiosidade, pesquisas de clima, etc.
O efeito da relação inversa entre reputação e crise se manifesta durante o gerenciamento da crise instalada, já que a boa reputação pode se manifestar como uma das armas da organização para combater a crise, enquanto a má reputação pode ser um catalizador dos seus impactos negativos.
Ademais, a reputação continua sendo trabalhada e avaliada durante o gerenciamento da crise. Por isso, a forma como uma crise é administrada poderá ser responsável por manter, piorar ou até melhorar a reputação e a credibilidade da organização perante o mercado.
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A gestão de crises, inclusive as de origem trabalhista, é uma tarefa complexa e desafiadora, que exige preparo, estratégia e atuação multidisciplinar. Organizações que adotam uma abordagem proativa, investem na prevenção e colocam a reputação no centro de suas prioridades têm melhores chances de superar adversidades com resiliência.
Nesse contexto, o papel dos advogados ganha destaque, não apenas pelo conhecimento técnico jurídico necessário, mas também pelo domínio de estratégias de gestão de crise.
A habilidade de combinar expertise legal com visão estratégica e capacidade de gerenciamento é essencial para transformar crises em oportunidades de aprendizado e melhoria contínua, diferenciando empresas que sobrevivem daquelas que prosperam, demonstrando compromisso com seus stakeholders e sua própria sustentabilidade a longo prazo.
[1] FORNI, João José. Gestão de crise e comunicação: o que gestores e profissionais de comunicação precisam saber para enfrentar crises corporativas- 3 ed. São Paulo: Atlas, 2022.
[2] “Business Crisis Defined: Any issue, problem or disruption which triggers negative stakeholder reactions that can impact the organization’s reputation, business and financial strength”
[3] ICM Annual Crisis Report 2023, disponível em: https://crisisconsultant.com/wp-content/uploads/2024/07/ICM-Annual-Crisis-Report-for-2023_Issued-July-31.2024.pdf
[4] Disponível em: https://hbr.org/2007/02/reputation-and-its-risks