A gest\u00e3o de pessoas no Poder Executivo Federal brasileiro padece de problemas hist\u00f3ricos de fragmenta\u00e7\u00e3o e baixa centralidade pol\u00edtica e institucional no processo decis\u00f3rio de alto escal\u00e3o governamental. Essas s\u00e3o as raz\u00f5es de fundo que ajudam a explicar a percep\u00e7\u00e3o de baixas efic\u00e1cia e efetividade de grande parte das pol\u00edticas, programas e a\u00e7\u00f5es da \u00e1rea.<\/p>\n
Diante disso, a gest\u00e3o de pessoas carece de um plano federal que sintetize os principais diagn\u00f3sticos recentes no campo, estabele\u00e7a diretrizes estrat\u00e9gicas e medidas institucionais que permitam transformar a \u00e1rea em uma fun\u00e7\u00e3o p\u00fablica estruturante da capacidade de governo.<\/p>\n
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Como consequ\u00eancia, constatam-se muitos problemas associados ao j\u00e1 inerentemente dif\u00edcil, lento e custoso processo de sele\u00e7\u00e3o, profissionaliza\u00e7\u00e3o e valoriza\u00e7\u00e3o da burocracia p\u00fablica federal, mesmo havendo, dentre estudiosos do tema, gestores de pessoas e parte esclarecida da alta dire\u00e7\u00e3o governamental, compreens\u00e3o clara acerca da necessidade dessa mudan\u00e7a de chave para que o Estado desempenhe melhor as suas fun\u00e7\u00f5es prec\u00edpuas.<\/p>\n \u00c9 bem verdade que o quadri\u00eanio atual (2023\/2026) j\u00e1 representa o per\u00edodo mais positivo para a gest\u00e3o de pessoas da APF desde pelo menos 2010, talvez antes, se a compara\u00e7\u00e3o for feita mandato a mandato presidencial, ou desde a promulga\u00e7\u00e3o da CF-1988.<\/p>\n Isso porque houve, de forma combinada, a realiza\u00e7\u00e3o de estrat\u00e9gias de profissionaliza\u00e7\u00e3o e valoriza\u00e7\u00e3o da burocracia federal, capitaneadas por processos simult\u00e2neos de: i) reajustes e recomposi\u00e7\u00f5es salariais e de benef\u00edcios, ii) reativa\u00e7\u00e3o de concursos e recomposi\u00e7\u00e3o de quadros para a APF em praticamente todas as \u00e1reas de atua\u00e7\u00e3o governamental direta e indireta, iii) reorganiza\u00e7\u00e3o e racionaliza\u00e7\u00e3o do sistema de carreiras da APF, e iv) tudo isso, dentro dos marcos de sustentabilidade fiscal e or\u00e7ament\u00e1ria da Uni\u00e3o, desmistificando, portanto, falsas ideias de incha\u00e7o da m\u00e1quina e de explos\u00e3o dos gastos com pessoal.<\/p>\n N\u00e3o obstante, ainda est\u00e1 vigente o diagn\u00f3stico de que o principal limite da gest\u00e3o de pessoas no contexto brasileiro n\u00e3o reside exatamente na aus\u00eancia de normativos, instrumentos, tecnologias ou evid\u00eancias, mas sobretudo na incapacidade de organizar esses elementos como sistema de produ\u00e7\u00e3o de capacidades ao longo do tempo.<\/p>\n Dito de outro modo, o momento situacional da gest\u00e3o de pessoas no Poder Executivo Federal revela um paradoxo crucial: o Estado brasileiro disp\u00f5e hoje de mais informa\u00e7\u00f5es, diagn\u00f3sticos, instrumentos e capacidades t\u00e9cnicas do que em ciclos anteriores, mas ainda enfrenta dificuldades para converter esse ac\u00famulo em dire\u00e7\u00e3o pol\u00edtica sist\u00eamica. A expans\u00e3o e a sofistica\u00e7\u00e3o de ferramentas n\u00e3o se traduziram, de forma consistente, em amplia\u00e7\u00e3o proporcional da capacidade de planejamento e coordena\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica.<\/p>\n Por esta raz\u00e3o, na aus\u00eancia de uma vis\u00e3o e a\u00e7\u00e3o sist\u00eamicas de gest\u00e3o de pessoas no \u00e2mbito federal, despontam, no plano operacional, dificuldades e disfuncionalidades de v\u00e1rias ordens, relacionadas a:<\/p>\n uma quantidade insuficiente e perfis nem sempre adequados de servidores atuando na \u00e1rea; Desta maneira, fica clara a necessidade de avan\u00e7armos rumo \u00e0 constru\u00e7\u00e3o de uma vis\u00e3o e a\u00e7\u00e3o sist\u00eamica e estrat\u00e9gica da gest\u00e3o de pessoas no pa\u00eds. Para tanto, partimos de um referencial te\u00f3rico-metodol\u00f3gico desenvolvido pela SGP\/MGI no per\u00edodo 2023\/2026 e materializado no Modelo Referencial do Ciclo Laboral<\/em>.[1]<\/a><\/p>\n Trata-se de uma abordagem integrada de gest\u00e3o de pessoas que estrutura, de forma articulada, as diferentes dimens\u00f5es da vida funcional dos servidores p\u00fablicos, a saber: i) sele\u00e7\u00e3o e provimento, ii) aloca\u00e7\u00e3o e ambienta\u00e7\u00e3o, iii) carreiras e progress\u00e3o, iv) capacita\u00e7\u00e3o e desempenho, v) remunera\u00e7\u00e3o e reconhecimento, vi) aposentadoria e desligamento.<\/p>\n Ao integrar esses subsistemas e explicitar sua interdepend\u00eancia, o modelo permite compreender como cada decis\u00e3o impacta as demais etapas do ciclo. Com isso, favorece maior coer\u00eancia institucional, desenvolvimento cont\u00ednuo e melhor aproveitamento das capacidades existentes na administra\u00e7\u00e3o p\u00fablica.<\/p>\n Como se sabe, gerir pessoas no servi\u00e7o p\u00fablico \u00e9 tarefa de alta complexidade e dinamicidade, entre outras raz\u00f5es, porque servidores que ingressam por concursos permanecem por longos per\u00edodos na APF. Essa caracter\u00edstica exige uma vis\u00e3o abrangente e de longo prazo da gest\u00e3o de pessoas e das rela\u00e7\u00f5es de trabalho no setor p\u00fablico, estruturada a partir da l\u00f3gica do Ciclo Laboral. Sustentamos que essa integra\u00e7\u00e3o transforma interven\u00e7\u00f5es fragmentadas em processos cumulativos, fortalecendo a capacidade de governo e qualificando a implementa\u00e7\u00e3o de pol\u00edticas p\u00fablicas.<\/p>\n Nesse modelo, a pol\u00edtica de gest\u00e3o de pessoas estrutura-se em seis dimens\u00f5es fundamentais<\/em>, que estabelecem desafios fact\u00edveis para cada fase do Ciclo Laboral, tais como:<\/p>\n Planejamento integrado da for\u00e7a de trabalho<\/em>: dimensionamento pr\u00e9vio, sele\u00e7\u00e3o e aloca\u00e7\u00e3o inicial, consolidando o CPNU como modelo dominante de contrata\u00e7\u00e3o p\u00fablica na APF; \u00c9 por meio das pol\u00edticas de sele\u00e7\u00e3o e provimento, aloca\u00e7\u00e3o e ambienta\u00e7\u00e3o, carreiras e progress\u00e3o, capacita\u00e7\u00e3o e desempenho, remunera\u00e7\u00e3o e reconhecimento, aposentadoria e desligamento, que o Estado constr\u00f3i e sustenta suas capacidades institucionais. Essas pol\u00edticas permitem atrair talentos, desenvolver compet\u00eancias estrat\u00e9gicas, preservar a mem\u00f3ria administrativa e assegurar continuidade \u00e0s pol\u00edticas p\u00fablicas que impactam diretamente a vida da popula\u00e7\u00e3o.<\/p>\n Al\u00e9m das dimens\u00f5es que estruturam o Ciclo Laboral, a pol\u00edtica de gest\u00e3o de pessoas \u00e9 atravessada por transversalidades estrat\u00e9gicas<\/em> que asseguram coer\u00eancia institucional e sustentabilidade \u00e0s a\u00e7\u00f5es governamentais. Nessa perspectiva, o MRCL inova metodologicamente ao estabelecer, por meio dos cinco tipos de transversalidades estrat\u00e9gias, um conjunto de a\u00e7\u00f5es concretas por meio das quais o plano pode ser de fato implementado. S\u00e3o elas: i) governan\u00e7a p\u00fablica; ii) atualiza\u00e7\u00e3o e consolida\u00e7\u00e3o normativa; iii) transforma\u00e7\u00e3o e integra\u00e7\u00e3o digital; iv) produ\u00e7\u00e3o de evid\u00eancias com transpar\u00eancia ativa e seguran\u00e7a de dados; v) di\u00e1logos institucionais.<\/p>\n Essa abordagem fortalece o entendimento de que uma administra\u00e7\u00e3o p\u00fablica eficaz depende da interconex\u00e3o entre vis\u00e3o do governo, capacidade de implementar suas diretrizes e valida\u00e7\u00e3o destes esfor\u00e7os por meio do envolvimento ativo de seus funcion\u00e1rios. Esta \u00e9 a raz\u00e3o pela qual conferir dire\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica e legitimidade institucional \u00e0 gest\u00e3o de pessoas, amplia sua capacidade de contribuir para a governabilidade e para a coordena\u00e7\u00e3o das pol\u00edticas p\u00fablicas no \u00e2mbito do Poder Executivo Federal.<\/p>\n Mais do que executar rotinas administrativas ou administrar v\u00ednculos funcionais, a pol\u00edtica de pessoal organiza e mobiliza o principal ativo do Estado. Fortalecer a gest\u00e3o de pessoas significa, portanto, incrementar e qualificar a pr\u00f3pria capacidade do Estado de produzir resultados para a sociedade. Significa assegurar que o servi\u00e7o p\u00fablico disponha de profissionais preparados para enfrentar desafios complexos, formular solu\u00e7\u00f5es inovadoras e garantir a continuidade das pol\u00edticas p\u00fablicas que sustentam o desenvolvimento nacional e a promo\u00e7\u00e3o da cidadania.<\/p>\n Nesse novo enquadramento anal\u00edtico e institucional, a gest\u00e3o de pessoas passa a ser compreendida como uma pol\u00edtica p\u00fablica voltada \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o, ao desenvolvimento e \u00e0 mobiliza\u00e7\u00e3o das capacidades humanas necess\u00e1rias \u00e0 atua\u00e7\u00e3o do Estado. Em outras palavras, a gest\u00e3o de pessoas no setor p\u00fablico deve ser compreendida como o conjunto de pol\u00edticas, institui\u00e7\u00f5es, instrumentos e pr\u00e1ticas organizacionais voltadas a planejar, atrair, desenvolver, mobilizar, reconhecer e acompanhar a for\u00e7a de trabalho estatal, assegurando que o poder p\u00fablico disponha das capacidades humanas necess\u00e1rias para cumprir suas fun\u00e7\u00f5es constitucionais, formular e implementar pol\u00edticas p\u00fablicas eficazes e produzir valor p\u00fablico para a sociedade.<\/p>\n Tal perspectiva reconhece que a tempestividade e a responsividade da a\u00e7\u00e3o estatal dependem, em larga medida, da capacidade do governo de organizar estrategicamente sua for\u00e7a de trabalho, articulando as pol\u00edticas de pessoal \u00e0s prioridades institucionais do Estado e \u00e0s necessidades da sociedade. Nesse horizonte, a gest\u00e3o de pessoas afirma-se como fun\u00e7\u00e3o p\u00fablica essencial para a constru\u00e7\u00e3o de um Estado ativo e capaz, mais responsivo e resolutivo, comprometido com a democracia e com o desenvolvimento do pa\u00eds, visando a promo\u00e7\u00e3o dos direitos e do bem-estar da popula\u00e7\u00e3o brasileira.<\/p>\n Essa arquitetura sist\u00eamica contribui para alinhar as pol\u00edticas de gest\u00e3o de pessoas \u00e0s prioridades estrat\u00e9gicas do Estado e refor\u00e7ar o papel do SIPEC como sistema estruturante da administra\u00e7\u00e3o p\u00fablica federal.<\/p>\n Isto posto, a primeira condi\u00e7\u00e3o de realiza\u00e7\u00e3o do PFGP\/2030 \u00e9 de natureza pol\u00edtica: a gest\u00e3o de pessoas precisa ser tratada como dimens\u00e3o estrat\u00e9gica de governo. Isso significa que decis\u00f5es sobre for\u00e7a de trabalho, carreiras, desenvolvimento, remunera\u00e7\u00e3o, lideran\u00e7as e desligamentos n\u00e3o podem permanecer apartadas do planejamento governamental, da organiza\u00e7\u00e3o administrativa e das prioridades institucionais do Estado.<\/p>\n Por sua vez, a segunda condi\u00e7\u00e3o de realiza\u00e7\u00e3o do PFGP\/2030 \u00e9 de natureza t\u00e1tica: depende de capacidade efetiva de coordena\u00e7\u00e3o no interior do SIPEC. O plano incide sobre um sistema marcado por vincula\u00e7\u00e3o institucional, diversidade organizacional e subordina\u00e7\u00e3o administrativa descentralizada. Nessa configura\u00e7\u00e3o, realizar o plano exige mecanismos de coordena\u00e7\u00e3o compat\u00edveis com a natureza do arranjo e com a heterogeneidade do Executivo Federal.<\/p>\n
\nrecursos or\u00e7ament\u00e1rios muitas vezes insuficientes e inst\u00e1veis para a execu\u00e7\u00e3o continuada das a\u00e7\u00f5es ao longo dos anos;
\num grande e muitas vezes confuso aparato normativo, que por ser muito detalhado e cambiante ao longo do tempo, gera muita inseguran\u00e7a jur\u00eddica e muita litig\u00e2ncia entre agentes do pr\u00f3prio Estado;
\nevolu\u00e7\u00e3o, transforma\u00e7\u00e3o e integra\u00e7\u00e3o digital em ritmo aqu\u00e9m do necess\u00e1rio para produzir efeitos sist\u00eamicos mais robustos;
\nfragilidade na consolida\u00e7\u00e3o de um sistema de informa\u00e7\u00f5es abrangente e maduro, capaz de fornecer dados e an\u00e1lises de modo tempestivo para as demandas de monitoramento, controle, transpar\u00eancia p\u00fablica e avalia\u00e7\u00e3o dos processos, projetos e a\u00e7\u00f5es da gest\u00e3o de pessoas;
\nvaria\u00e7\u00f5es nas estruturas organizacionais, ocasionando revis\u00f5es frequentes e mudan\u00e7as de prioridades que dificultam um planejamento estrat\u00e9gico eficaz da for\u00e7a de trabalho em cada caso setorial e momento espec\u00edfico do tempo; e
\nestruturas de governan\u00e7a, comando e controle muito hierarquizadas e processos decis\u00f3rios pouco participativos, aspectos esses que agravam o cen\u00e1rio de instabilidade institucional.<\/p>\n
\nRacionaliza\u00e7\u00e3o do sistema de carreiras<\/em>: transforma\u00e7\u00e3o de cargos vagos e obsoletos + centraliza\u00e7\u00e3o, supervis\u00e3o e transversaliza\u00e7\u00e3o + atualiza\u00e7\u00e3o com alargamento das atribui\u00e7\u00f5es por fun\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas e grandes \u00e1reas program\u00e1ticas de atua\u00e7\u00e3o governamental;
\nAmbienta\u00e7\u00e3o e gest\u00e3o do est\u00e1gio probat\u00f3rio e al\u00e9m<\/em>: movimenta\u00e7\u00e3o como parte da pol\u00edtica de aloca\u00e7\u00e3o \u00f3tima da for\u00e7a de trabalho na APF;
\nDesenvolvimento profissional e desempenho individual<\/em> integrados sob a l\u00f3gica da gest\u00e3o e avalia\u00e7\u00e3o do desempenho organizacional;
\nCria\u00e7\u00e3o de uma pol\u00edtica de remunera\u00e7\u00e3o, benef\u00edcios, recompensas e reconhecimento n\u00e3o pecuni\u00e1rio da for\u00e7a de trabalho<\/em>, visando: reduzir as desigualdades e simplificar as remunerat\u00f3rias existentes, valorizando profissionalmente os servidores ao longo do ciclo laboral; e
\nCria\u00e7\u00e3o de uma pol\u00edtica de aposenta\u00e7\u00e3o<\/em>, capaz de: facilitar a transi\u00e7\u00e3o para a aposentadoria, preservar o legado institucional dos servidores e retroalimentar o planejamento e a recomposi\u00e7\u00e3o da for\u00e7a de trabalho futura.<\/p>\n