{"id":14257,"date":"2025-09-10T06:37:54","date_gmt":"2025-09-10T09:37:54","guid":{"rendered":"https:\/\/aprimora.site\/carvalhoalmeidaadvogados\/2025\/09\/10\/desafios-da-formacao-e-sucessao-de-liderancas-publicas-no-brasil\/"},"modified":"2025-09-10T06:37:54","modified_gmt":"2025-09-10T09:37:54","slug":"desafios-da-formacao-e-sucessao-de-liderancas-publicas-no-brasil","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/aprimora.site\/carvalhoalmeidaadvogados\/2025\/09\/10\/desafios-da-formacao-e-sucessao-de-liderancas-publicas-no-brasil\/","title":{"rendered":"Desafios da forma\u00e7\u00e3o e sucess\u00e3o de lideran\u00e7as p\u00fablicas no Brasil"},"content":{"rendered":"

A forma\u00e7\u00e3o e a sucess\u00e3o de lideran\u00e7as no setor p\u00fablico<\/a> brasileiro t\u00eam ganhado destaque em fun\u00e7\u00e3o das exig\u00eancias contempor\u00e2neas por uma administra\u00e7\u00e3o eficiente, transparente e orientada \u00e0 gera\u00e7\u00e3o de valor p\u00fablico.<\/p>\n

Essa necessidade torna-se ainda mais evidente diante do objetivo do Brasil de integrar-se como membro pleno da Organiza\u00e7\u00e3o para a Coopera\u00e7\u00e3o e Desenvolvimento Econ\u00f4mico (OCDE<\/a>), o que implica adequa\u00e7\u00f5es profundas em seus processos de gest\u00e3o e lideran\u00e7a.<\/p>\n

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Conforme apontado pela OCDE, uma Administra\u00e7\u00e3o P\u00fablica profissional, competente e eficaz \u00e9 condi\u00e7\u00e3o essencial para fortalecer a confian\u00e7a da sociedade nas institui\u00e7\u00f5es governamentais. Nesse contexto, o desenvolvimento de l\u00edderes capazes de implementar mudan\u00e7as estruturais torna-se um dos principais desafios enfrentados pela Administra\u00e7\u00e3o P\u00fablica federal brasileira.<\/p>\n

Tais mudan\u00e7as n\u00e3o podem depender exclusivamente de nomea\u00e7\u00f5es pol\u00edticas ou da livre escolha para cargos em comiss\u00e3o, especialmente considerando que a Lei 14.204\/2021<\/a> determina que ao menos 60% desses cargos sejam preenchidos por servidores de carreira.<\/p>\n

Al\u00e9m disso, dados do Painel Estat\u00edstico de Pessoal indicam que aproximadamente 33% dos servidores ocupando atualmente posi\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas estar\u00e3o aptos \u00e0 aposentadoria nos pr\u00f3ximos cinco anos. Essa proje\u00e7\u00e3o imp\u00f5e \u00e0 Administra\u00e7\u00e3o a necessidade de desenvolver um processo sucess\u00f3rio que possibilite a reposi\u00e7\u00e3o qualificada desses profissionais.<\/p>\n

Com vistas a enfrentar essa quest\u00e3o, o governo federal instituiu o Programa LideraGOV<\/a>, voltado \u00e0 identifica\u00e7\u00e3o e ao desenvolvimento de servidores com alto potencial de lideran\u00e7a no setor p\u00fablico. Apesar dos avan\u00e7os trazidos por essa iniciativa, o processo sucess\u00f3rio permanece incipiente na maioria dos \u00f3rg\u00e3os p\u00fablicos. Dados do Referencial B\u00e1sico de Governan\u00e7a Organizacional (TCU<\/a>, 2021) revelam que grande parte das institui\u00e7\u00f5es integrantes do Sistema de Pessoal Civil da Administra\u00e7\u00e3o Federal (Sipec) n\u00e3o adota pr\u00e1ticas recomendadas para a sucess\u00e3o em cargos cr\u00edticos.<\/p>\n

A an\u00e1lise documental, baseada na Se\u00e7\u00e3o 4140 do Referencial B\u00e1sico de Governan\u00e7a Organizacional (RBG) do TCU, que trata da tem\u00e1tica \u201cAssegurar a disponibilidade de sucessores qualificados\u201d, revelou um cen\u00e1rio preocupante: dos 184 \u00f3rg\u00e3os do Sipec que responderam \u00e0 pesquisa, 96 informaram que n\u00e3o adotam nenhum dos indicadores relacionados ao processo sucess\u00f3rio, e apenas 21 afirmaram adot\u00e1-los em grande parte ou integralmente. Isso demonstra a fragilidade institucional na forma\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7as e a car\u00eancia de pol\u00edticas estruturadas nesse campo.<\/p>\n

Com rela\u00e7\u00e3o ao mapeamento de sucess\u00e3o, verificou-se que, na amostra de 16 \u00f3rg\u00e3os e entidades entrevistadas, embora todos realizem mapeamento de cargos de lideran\u00e7a, apenas uma parcela minorit\u00e1ria identifica ocupa\u00e7\u00f5es cr\u00edticas ou elabora planos de conting\u00eancia para substitui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Observou-se tamb\u00e9m um alto \u00edndice de \u201cturnover\u201d relatado por 11 organiza\u00e7\u00f5es \u2014 causado por aposentadorias, movimenta\u00e7\u00f5es entre \u00f3rg\u00e3os e migra\u00e7\u00e3o para o setor privado \u2014 que acentua a urg\u00eancia de medidas proativas para sucess\u00e3o e reten\u00e7\u00e3o de talentos.<\/p>\n

A cultura da substitui\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m revelou nuances importantes. Embora legalmente permitida a designa\u00e7\u00e3o de at\u00e9 dois substitutos por cargo, apenas 2 entrevistados afirmaram que a substitui\u00e7\u00e3o ocorre integralmente; os demais relataram pr\u00e1ticas fragmentadas ou inexistentes, evidenciando uma depend\u00eancia excessiva da figura do titular e falhas na gest\u00e3o do conhecimento.<\/p>\n

O mapeamento de lideran\u00e7as potenciais ocorre de maneira informal, com base na observa\u00e7\u00e3o dos superiores imediatos, sem metodologias institucionalizadas ou crit\u00e9rios objetivos. Embora alguns \u00f3rg\u00e3os tenham ensaiado iniciativas estruturadas, como o mapeamento de compet\u00eancias e autoavalia\u00e7\u00f5es, esses projetos foram interrompidos ou n\u00e3o foram ampliados.<\/p>\n

Com rela\u00e7\u00e3o \u00e0 gest\u00e3o de talentos, quanto \u00e0 atra\u00e7\u00e3o, a predomin\u00e2ncia de concursos p\u00fablicos limita a flexibilidade dos \u00f3rg\u00e3os em compor suas equipes com agilidade. A movimenta\u00e7\u00e3o interna e externa entre servidores \u00e9 poss\u00edvel, mas depende de autoriza\u00e7\u00e3o dos \u00f3rg\u00e3os de origem, gerando entraves \u00e0 recomposi\u00e7\u00e3o da for\u00e7a de trabalho.<\/p>\n

Al\u00e9m disso, muitas posi\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a s\u00e3o preenchidas por indica\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica e antiguidade, em detrimento de avalia\u00e7\u00f5es de compet\u00eancias ou processos seletivos formais.<\/p>\n

O desenvolvimento de lideran\u00e7as \u00e9 praticado em todos os \u00f3rg\u00e3os entrevistados, conforme exige o Decreto 9.991\/2019, por meio dos Planos de Desenvolvimento de Pessoas (PDP). Alguns \u00f3rg\u00e3os adotam trilhas estruturadas com mapeamento de lacunas de compet\u00eancias; outros oferecem o desenvolvimento de forma autodirigida, com baixa integra\u00e7\u00e3o entre l\u00edderes, substitutos e potenciais talentos.<\/p>\n

No campo da reten\u00e7\u00e3o, a maioria n\u00e3o possui pol\u00edticas estruturadas, embora alguns invistam no clima organizacional como estrat\u00e9gia indireta para promover engajamento. A valoriza\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a \u2014 tanto em reconhecimento quanto em remunera\u00e7\u00e3o \u2014 foi apontada como fator cr\u00edtico para estimular a perman\u00eancia e despertar o interesse por cargos estrat\u00e9gicos, dado o grau de responsabilidade e a baixa atratividade financeira dessas fun\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Por fim, os gargalos mais mencionados para a implementa\u00e7\u00e3o da sucess\u00e3o estruturada foram agrupados em quatro dimens\u00f5es interdependentes: Estrutural, Pol\u00edtica, Cultural e de Desenvolvimento. A partir dessa estrutura, proposta na figura abaixo, \u00e9 poss\u00edvel visualizar os obst\u00e1culos \u00e0 profissionaliza\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a p\u00fablica brasileira e identificar caminhos vi\u00e1veis para sua supera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n

As limita\u00e7\u00f5es estruturais \u2014 como a escassez de concursos p\u00fablicos e a baixa atratividade de cargos de lideran\u00e7a \u2014 dificultam a composi\u00e7\u00e3o e renova\u00e7\u00e3o da for\u00e7a de trabalho. Culturalmente, observa-se uma resist\u00eancia \u00e0 delega\u00e7\u00e3o e \u00e0 substitui\u00e7\u00e3o, que limita a gest\u00e3o do conhecimento e a continuidade institucional.<\/p>\n

No campo pol\u00edtico, a interfer\u00eancia partid\u00e1ria compromete o desenvolvimento de pol\u00edticas de Estado voltadas \u00e0 governan\u00e7a estrat\u00e9gica de pessoas. E na dimens\u00e3o do desenvolvimento, a aus\u00eancia de programas robustos e integrados prejudica a forma\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7as capazes de responder aos desafios contempor\u00e2neos.<\/p>\n

Em outras palavras: n\u00e3o investir no preparo dos potenciais l\u00edderes traz como risco a perda de bons t\u00e9cnicos e a ascens\u00e3o de gestores sem preparo para a atividade da lideran\u00e7a. Da\u00ed adv\u00e9m a import\u00e2ncia do processo sucess\u00f3rio, porque dele depende a sobreviv\u00eancia das organiza\u00e7\u00f5es que precisam ter pessoas, em todos os seus n\u00edveis, prontas para assumirem posi\u00e7\u00f5es cr\u00edticas que, podem a qualquer momento, perderem seus atuais ocupantes.<\/p>\n

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Apesar dessas dificuldades, os gestores entrevistados demonstraram consci\u00eancia sobre os riscos da aus\u00eancia de sucess\u00e3o estruturada e apontaram caminhos vi\u00e1veis para a supera\u00e7\u00e3o dos gargalos, como o mapeamento de ocupa\u00e7\u00f5es cr\u00edticas, a valoriza\u00e7\u00e3o das lideran\u00e7as, a mudan\u00e7a cultural e o fortalecimento da atua\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica das unidades de gest\u00e3o de pessoas.<\/p>\n

Assim, entende-se que o desenvolvimento de lideran\u00e7as n\u00e3o \u00e9 apenas uma quest\u00e3o t\u00e9cnica, mas estrat\u00e9gica para garantir a resili\u00eancia, inova\u00e7\u00e3o e sustentabilidade das institui\u00e7\u00f5es. A consolida\u00e7\u00e3o de um modelo sucess\u00f3rio efetivo depende da articula\u00e7\u00e3o entre pol\u00edticas p\u00fablicas, gest\u00e3o estrat\u00e9gica e cultura organizacional voltada \u00e0 continuidade do servi\u00e7o p\u00fablico com qualidade e integridade.<\/p>\n

\u00c9 justamente neste diapas\u00e3o que se insere o programa de forma\u00e7\u00e3o e desenvolvimento de lideran\u00e7as p\u00fablicas capitaneado pela SGP\/MGI por meio do Lidera.Gov.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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